创业的态度
创业公司一般都是小公司，而小公司的好处，一般都用"船小好调头"来形容，其实这更多的是一种无奈和自我安慰。
小公司好调头首先是受制于团队能力。小公司之小，首先必然是人少，而且不够专业。小公司里，一专多能的人会更受欢迎，如果太专，则在小公司里往往无法做事, 因为你上下游配合的环节都做不到足够专业。也正是这样的用人概念，也就造成了小公司需要频繁掉头的事实: 很多过于专业的事情做不了，只能寻找另外一个适合公司当前人力配置的事情来做。
小公司好调头的另一个原因，人力财力有限，一个方向上遇到障碍，不可能拼尽全力去死磕，只能掉头。绝大多数选择创业的老板都是有一点背景并且看到一些希望，所以往往并不缺乏机会，尤其是一战成名的机会。但这种机会也往往需要投入公司的全部人力物力之后都不够，这对创业公司就形成了一个无形的壁垒:慢慢熬; 或者用尽各种手段整合到足够的资源; 或者等下一次更合适一点的机会。 但只要想抓住一次机会，这次机会就绝对不是为你量身定做的，你就一定要对整个公司的业务、流程、甚至团队进行调整。
就这么简单的2个原因，就导致了小公司会频繁的掉头，尤其典型的就是经常可以听到在小公司工作的人在抱怨: "老板一点准主意都没有，今天做个东，明天做个西的, ... 。 " 其实，他只是不了解老板的无奈，谁不想踏踏实实把一件事情做好阿, 可是太多的时候由不得他阿。
绝大多数的人会认为确定盈利模式，建立公司制度是老板的事情，我的看法是不全是老板的事情。公司老板的首要任务是如何让公司活下来，做到这一点只需要不断找到盈利点就可以了，然后才是如何让公司更规范化的运行和找到所谓的盈利模式。我们都知道，大公司和小公司的一个显著的区别就是制度明确和流程的清晰，但如果我们仔细的想一下: 谁能记得住一个大公司全部的制度文本和流程要求？ 我相信很少有人能, 能做的这些人估计也都是职业的行政和人力人员。那大公司的制度到底是什么？我也想了很多，突然顿悟了: 是习惯。
继续深挖我这个结论，就不难得出: 一个公司做事的习惯，不是老板说了算的，是靠整个团队不断磨合来养成的，最终形成文字的变成了制度, 形不成文字的就是文化。小公司既然面临不得不变来变去的困境，又要养成良好的做事习惯，这真是雪上加霜，要不为什么会有绝大多数的小公司会在几年内死掉呢。
有了这个结论，就不难看明白另外一个现象了: 绝大多数能从小成长起来的公司，都会在快速发展的阶段进行大换血，甚至有些情况下老板都会被换掉，比如老板自己把公司卖掉了, 或者被投资方炒掉了。其实这些现象都有一个共同的结果: 引入空降兵的做事习惯，让公司的制度建立起来。这样做的坏处大家也都看过无数次了：公司不是家；公司已经不是当初我喜欢的那个公司了；公司越来越没有人情味了；当初的和睦快乐的团队消失了。但这些都不是公司的错，错在管理者。
几个简单的问题就可以想明白: 换血的目的是什么？因为要建立更好的做事的习惯。为什么现有的部门/团队没有建立起良好的做事习惯？因为他们没有做，或者没有意识去做。大换血就一定会成吗？不一定，必然还存在部门与部门之间的合作问题。大换血除了流失了老员工之外，还有什么损失呢？ 损失的公司原有的氛围和文化。所以，现有的团队没有跟上公司的进步，被换掉是自然淘汰的结果，但随着换血流失掉的老员工和原有的公司文化，也没有哪个老板是不心疼的。员工的牢骚我们反倒是见的更多一点，见不到老板的牢骚，也无非是2个原因:太多的事情要做，顾不上；我确实有责任，也没什么好牢骚的。
困境，又是困境。该怎么办，我想了很久。
起初，我认识到，我也许是我们团队中最先发现这个问题的，那么唤醒团队其他成员的责任自然在我身上，为我的部门建立良好的做事习惯的责任也自然在我。然后，我迅速又认识到，部门不是孤立存在的，只有一个部门能在公司的成长的过程中存活下来并不是成功，也并不能真正的保住公司的氛围，反而更容易形成所谓的小圈子。我必须让团队的人和我一起为这个目标努力。
首先，我看到了公司的问题所在，别人可能没看到或者没有精力去处理，更有可能很多人会想那不是我的事情，但那些事情又没有达到需要老板去关注的程度，该怎么办？ 我认为，我看到了就应该我解决。但我的时间和精力也是有限的，我需要解放自己的手和脑，要么换自己部门的人，要么给他们做培训，或者兼有。解决了自己的问题，放开了自己的手，才有机会抬起自己的眼，看看部门合作上有什么问题，有没有可以帮助其他部门共同进步的地方。各个部门的事情都能顺利进展了，我们这些管理层的成员才能让老板的意图更快的达成，才有机会帮老板分担更多的压力，老板才会有时间和精力考虑更多的所谓公司的方向和模式的问题。而所谓模式，往往也是源自各个团队能做的最好的事情。
每次部门的技术交流会我都会讲, 公司的进步取决于公司每个团队的进步，团队的进步又取决于团队的每一位成员，我必须不断的教育我的团队成员，让他们能更专业的胜任工作，唯有如此，我才能有时间和精力去为合作团队分担更多的压力，为我的老板考虑更多的事情。自然，老板仍然只需要考虑如何保证公司的生存就好，管理层更多的要考虑如何发展，只有各个部门的响应不断变得规范速度不断变快的时候，老板才有空余的精力考虑更为远大的目标，公司才能迈向下一个台阶。在规范化不断推进的过程中，缺失的环节和岗位会被自然发现，当这个环节变得足够重要的时候，合适的人自然会加入进来。
对于我，一个部门的管理者来说，我的成就不是我写了某某软件某某系统，也不是做了多好的服务多大的销售业绩，我的成就是我是一家创业成功的公司的中的一员，公司的每一次进步都有我的努力，我的部门顺利的配合了老板和其他部门并取得了成功，并成功建立了部门内和部门间的流程。我想这就是创业的态度吧。
